comment créer des services autour de mon produit?
La création de service génère un chiffre d'affaires supplémentaire
On a beaucoup parlé et écrit sur la création de service: ne vendez pas un produit à votre client, mais associez-y des services. Cela génère un chiffre d'affaires supplémentaire et permet au client d'exploiter à son tour de nouvelles fonctionnalités. Mais comment s'y prendre au mieux?
création de service
La création de service, ou servitisation, désigne la prestation de services par une entreprise dont l'activité principale ou principale est la production et la vente de biens. Les exemples ne manquent pas: IBM, à l'origine fabricant de matériel informatique, s'est reconverti dans des activités de services telles que le conseil, la finance, la formation, etc. pour offrir un ensemble de biens et de services. Apple suit la même voie. Les produits restent l'essentiel du marketing, mais derrière eux se trouve un écosystème complet d'applications et de logiciels pour améliorer ces appareils.
Nous constatons également cette évolution dans les milieux industriels.
Rolls-Royce propose depuis des années des contrats de 'power by the hour': il s'agit d'ensembles de services d'assistance pour les moteurs d'avion, dont la facture est basée sur le nombre d'heures de vol réelles. Cependant, elle peut aussi être moins évidente.
Le fabricant de pelles Caterpillar propose également un service supplémentaire lors de l'achat d'une machine, le Cat Product Link. Cela implique que l'entreprise suive à distance l'emplacement, surveille l'état des composants et suggère des actions de maintenance préventive.
Nous retrouvons une histoire similaire chez le constructeur de camions MAN. Ici, le service s'appelle 'Trucknology'. Dans celui-ci, la société veut aider ses clients à devenir plus rentables en améliorant les performances de leurs flottes. Grâce à des capteurs, MAN aide ses clients à identifier les inefficacités et à fournir des données permettant de réduire les coûts. Grâce à cette technologie, MAN peut voir si un conducteur laisse le moteur tourner au ralenti, s'il roule trop vite ou s'il commet d'autres inefficacités. Ainsi, la technologie aide les clients à améliorer le rendement énergétique, à réduire les coûts d'entretien, à diminuer le nombre d'accidents et à réduire la taille du parc automobile en améliorant les performances globales des véhicules et des conducteurs individuels, de sorte que moins de camions sont nécessaires. Il semble un peu contradictoire pour un fabricant d'aider ses clients à acheter moins, mais cette vision ne tient que dans l'ancienne façon de faire des affaires, axée sur le produit.
Où est donc le profit pour MAN, me direz-vous? La réponse est double. Tout d'abord, il y a les revenus générés par les abonnements. Deuxièmement, les données précieuses créées par tous les abonnés du programme. Cela permet deux choses importantes: d'une part, les informations peuvent être utilisées pour optimiser davantage le produit lui-même. D'autre part, les données peuvent être utilisées pour créer de nouvelles fonctionnalités pour les clients.
Le développement d'amortisseurs intelligents en est un exemple: grâce à des capteurs de vibrations et à la localisation, il est possible de créer une carte de l'état de chaque route. Ces informations peuvent ensuite être vendues aux producteurs de voitures à conduite autonome ou aux autorités routières.
La servitisation bouleverse notre façon de concevoir les affaires, la production, la consommation et l'industrie
Pas pour tout le monde
La servitisation bouleverse notre façon de concevoir les affaires, la production, la consommation et l'industrie. Pour les entreprises qui veulent s'engager dans la servitisation, cela implique un changement irrévocable du modèle de l'entreprise, de la production et de l'organisation. Elle peut avoir un impact énorme sur les bénéfices, la position sur le marché, les investissements et l'emploi.
D'autre part, s'engager dans une démarche de servitisation nécessite un certain investissement, qui ne se traduit pas toujours par un gain immédiat. Le développement d'une nouvelle activité complètement différente de la production de biens implique non seulement des coûts de développement, mais nécessite également des ajustements organisationnels et culturels. De toute façon, il y a toujours un risque et la rentabilité à long terme est incertaine. En revanche, si l'on se place du point de vue du consommateur, on constate que le service augmente. Cela augmente également la valeur du produit pour le consommateur, qui bénéficie d'une combinaison de biens et de services provenant d'un seul fournisseur. Ici aussi, il faut tenir compte du modèle économique d'Apple. Les prix des téléphones ne sont pas bon marché, mais la valeur pour le consommateur ne réside plus uniquement dans la qualité du téléphone. Il s'agit d'un ensemble complet d'applications qu'il ou elle peut utiliser sur son téléphone.
Autres concurrents
La servitisation s'accompagne de nouveaux modèles commerciaux, mais cela signifie aussi que la position sur le marché peut changer radicalement. Il est donc possible qu'un programme de servitisation soit mis en place pour donner aux produits un avantage supplémentaire sur la concurrence, mais que le résultat final soit la création d'une concurrence plus importante - bien que différente.
Motifs
Il y a plusieurs raisons de développer des activités de service. La production de services peut être motivée par une diversification des activités et une répartition des risques de profits. Offrir des services en même temps que des biens peut améliorer l'attrait du produit ou de la marque, renforçant ainsi la relation avec le client. La combinaison de la servitisation et du produit permet de se distinguer des concurrents et donne donc un avantage concurrentiel sur eux. Elle peut donc être appliquée par les grandes entreprises pour protéger ou développer leurs parts de marché. Mais cela peut aussi être un moyen pour les petites entreprises de pénétrer un marché avec des produits nouveaux et plus adaptés. Enfin, il peut également s'agir d'une stratégie défensive nécessaire pour les entreprises qui sont confrontées à une concurrence croissante de la part d'autres entreprises qui fournissent déjà l'ensemble des biens et services.
Facteurs clés
Les facteurs clés de succès, outre la mise en œuvre d'une approche commerciale différente, comprennent la conception et le déploiement des nouveaux services auprès des clients.
La question "Combien de pièces vous faut-il?" doit être remplacée par "Quel problème puis-je résoudre pour vous?"
Le développement de ces services est complètement différent du développement de produits auquel nous sommes habitués. En tant qu'entreprise, vous devez avant tout détecter la demande du marché et les activités de vos concurrents. Si je produis du fromage, la demande de services supplémentaires autour de celui-ci peut être très limitée. Cela peut être complètement différent si vous produisez, par exemple, des systèmes de suspension en métal. La connaissance des produits n'est donc plus suffisante, la connaissance des applications est également absolument indispensable. Vous devez ensuite déterminer la meilleure façon de commercialiser vos services, sur la base d'un modèle d'entreprise bien étudié et d'un argumentaire solide pouvant être présenté de manière convaincante à d'autres clients et prospects. L'état d'esprit qui sous-tend les services doit également correspondre à votre stratégie. La culture de votre entreprise et vos employés, tels que les vendeurs et les techniciens, doivent également être orientés vers le service. La question 'Combien de pièces vous faut-il?' devrait être remplacée par 'Quel problème puis-je résoudre pour vous?'
